穆萨南台从什么时候开始的（延误独家代理丨运转七年后，穆萨南台被全盘拆分）不要说自己，

南台拆分后，穆萨的南台年后南台大修正就告一段落了文丨祝颖丽编辑丨高洪浩《延误 LatePost》独家代理获悉，穆萨集团公司近期对集团公司的时候说自控制技术、财务管理、开始老龄、误独消费市场等南台销售业务进行了一轮修正分流穆萨南台分控制技术南台和组织机构南台控制技术南台主要是家代己用于提高开发工作效率，减少投资成本；组织机构南台则将各职责型销售业务收归集团公司。理丨

在这次修正中，运转承担 “控制技术南台” 作用的被全 CTO 线一分为二：“数据南台” 分立成了子公司爱橙控制技术，由穆萨原 CTO 吴泽明（叮当：范禹）任 CEO新公司须要他们开拓销售业务和消费市场，盘拆自主经营；“销售业务南台” 各项目组划归了淘天集团公司（即淘宝网京东商业集团公司），穆萨穆萨按照具体销售业务如网络营销、南台年后南台买卖等，时候说自与原淘宝网的开始控制技术线项目组合并。

据《延误 LatePost》了解，误独修正后吴泽明的统辖范围变化不大淘天集团公司的控制技术线负责管理人姚学甲（叮当：若海）仍向吴泽明请示吴同时还统辖本地生活销售业务控制技术线穆萨集团公司的 “组织机构南台”（职责线）修正包括：CCO（执行官顾客官）郑俊芳（叮当：师太）所管理的产品服务与体验部雇员大多划归淘天集团公司产品服务服务中心，由原网络平台与策略及运营服务中心负责管理人、副总裁王明强负责管理。

多位丘壳管理者（总监级别）离职，另有部分雇员科维区CPO（执行官人才官）程贵平在修正后只负责管理薪酬服务中心、组织机构Capendu，及盒马、红人等少数部门老龄销售业务原 CPO 线一小部分项目组划归淘天集团公司人力服务中心CFO（执行官财务管理官）Alappuzha还在职，继续负责管理集团公司财务管理，但拆分的各销售业务集团公司财务管理无须向他请示。

各销售业务集团公司任命他们的 CFO，直接向销售业务 CEO 请示比如淘玲奈负责管理人瑞维尼接任了淘天集团公司 CFO，向淘天集团公司 CEO 博林请示CMO（执行官消费市场官）董本洪继续担任穆萨集团公司 CMO但穆萨集团公司销售部大部分划归到穆萨云集团公司；负责管理网络广告的媒介部从数百人减为十余人。

原销售部更名为发展战略服务部，仅保留奥运特兰县发展战略顾客组CRO（执行官风险官）郑俊芳（叮当：师太）带领部分雇员归入穆萨云剩余项目组一小部分留在淘天集团公司、一小部分将组建一家安全公司分立运转穆萨最早在 2015 年提出了南台的概念，它曾为各销售业务提供基础控制技术和通用潜能的支持。

但随着集团公司销售业务愈来愈多元，这套管理体系无须能解决所有问题典型如盒马鲜生这类新零售销售业务，因为它的打折方式、逻辑与淘宝网京东等B2C网络平台不同，调用南台潜能后还要做很多网络连接性改造，这会减少其买卖工作效率拼多多、抖音B2C和携程的壮大也在时刻提醒穆萨，淘宝网京东须要更分立的决定权，其它销售业务也须要拥有更敏捷应对消费市场变化的潜能。

近年来，穆萨开始尝试把南台变厚，包括改变销售业务南台的空间布局、拆分组织机构南台2023 年，穆萨集团公司整体拆分为 “1+6+N” 后，各销售业务集团公司有了他们的 CEO、分立董事会，而此次集团公司控制技术与职责南台的下放将使得它的建制更完整，穆萨 “大南台” 制度也终于成为了历史。

上市后，控制技术 “大南台” 一度提高了穆萨的盈利潜能穆萨巴巴提出 “大南台、小前台” 的发展战略有其历史背景2015 年，淘宝网京东已成为了中国最大的B2C网络平台——用户数量超过 4 亿、GMV 近 3 万亿元与此同时，它的销售业务管理体系也已经庞杂到一定程度，几千万货品、几百万商家，成千上万个品类，他们卖出一件货品须要跨越发布、买卖、网络营销、店铺、支付、售后等几十个销售业务系统，这导致销售业务需求的响应也变得愈来愈慢。

2009 年，穆萨曾成立过 “共享销售业务事业部”，主要负责管理开发多数销售业务都会使用到的通用功能彼时，线上团购网络平台间的 “百团大战” 打响，该事业部利用他们沉淀的大量用户、买卖、货品和评价相关潜能，仅调用了十几名雇员，于一个半月就为穆萨上线了团购网络平台 “聚划算”。

穆萨前中间件架构师钟华曾在《企业 IT 架构转型之道》一书中回忆，2015 年中马云带领集团公司高管拜访了位于赫尔辛基的游戏公司 Supercell这家年利润达 15 亿美元的公司，项目组规模却不超过 200 人。

借助其对游戏开发素材、算法做了沉淀后搭建起的南台，Supercell 在游戏开发过程中几乎没有管理角色介入，迭代也非常快这给了穆萨高管们很大震撼2015 年底，穆萨集团公司正式启动 “2018 年南台发展战略”，成立南台事业群以支持淘宝网京东、红人、穆萨云等前台销售业务，由集团公司 CTO 张建锋担任事业群总裁。

此后 3 年，南台事业群相继建立了 “数据南台” 与 “销售业务南台”，其中数据南台对各销售业务数据进行存储、计算、产品化，最终形成数据潜能供前台销售业务快速调用，比如价格、库存等算法模型潜能，权限管理、风险管理等数据安全潜能；销售业务南台对各个销售业务的核心潜能进行提炼、整合，最后抽象出一批可以共享的通用潜能，比如其建立的用户、买卖、货品、网络营销、物流等销售业务模块。

在南台的支持下，1998 年上线的批发网站 1688 在 2017 年终于拥有了网络营销控制技术潜能速卖通的情况也很类似，2018 年从淘宝网而来的王明强（叮当：思函）就曾尝试调用南台的潜能，改造这个控制技术架构简陋的海外产品。

2020 年，穆萨巴巴董事局主席、CEO 张勇在一次内部分享上说，在前线 “拼刺刀” 打法已经是过去时，基于南台的大数据管理体系相当于一个信息中枢，可以 “运筹帷幄、决胜千里”他还提到，启动南台建设后的五年时间里，各销售业务的成本减少了好几倍。

2020 年最后一季度，穆萨经营利润超过 75 亿美元，是 2014 年同期的五倍这也是穆萨经营相对平稳的几年，危险的竞争对手已经浮出水面，但还没有威胁到这个集团公司的盈利潜能2018 年就曾讨论弱化控制技术南台。

控制技术南台在早期提高了集团公司的控制技术资源利用工作效率，避免了各销售业务重复造轮子；但随着它要承接的需求愈来愈多，工作效率也逐渐变得低下，其相对单一的潜能也开始难以匹配穆萨愈发多元化的销售业务以销售业务南台 “聚石塔” 为例，它建立的初衷是为淘宝网、京东等B2C网络平台提供通用潜能，而京东超市、盒马鲜生这类新零售销售业务调用起来就会十分复杂。

在买卖方面，盒马鲜生涉及线下信用卡支付，这套控制技术潜能南台也无法提供支持同样的问题发生在 Lazada、闲鱼、红人、穆萨云身上2018 年穆萨开始在小范围内讨论是否改革南台，两年后时任 CTO 程立（叮当：鲁肃）组织机构了集团公司的控制技术委员会以及 30 多位各销售业务 CTO 召开会议，讨论南台的工作效率问题。

一位参与会议的穆萨销售业务线 CTO 告诉《延误 LatePost》，当时的议题之一是 “去南台化”，反对和支持的意见都有一天的争论后，大家达成了共识：南台要变厚上述 CTO 解释，原本销售业务南台会介入销售业务流程，替销售业务项目组直接开发工作用的软件。

修正后，销售业务南台只提供更底层的控制技术潜能，让各销售业务部门他们的控制技术项目组在这个基础上开发具体的软件这次修正后，销售业务南台的项目组减员将近一半，数据南台则仍保留了六七百人的规模2020 年起，愈来愈多创新销售业务开始放弃南台，他们组建控制技术项目组。

比如被称为 “特区” 销售业务的淘特，如果向南台提出一个需求，至少也要排队等一至两个月获得响应；而当它他们成立产品和控制技术项目组后，所有需求都能立即被解决在以职责销售业务为核心的 “组织机构南台” 拆分上，穆萨于 2021 年底提出了 “多元化治理” 以取代 “大南台、小前台” 的管理思路。

其中，穆萨各销售业务 HR、公关由原本向集团公司相关负责管理人请示，转为向各个销售业务总裁请示老龄部门还推出了薪酬总包制，集团公司的统一招聘职责被下放到了各销售业务手上，每个销售业务总裁他们考虑如何分配预算、招聘多少人、招聘标准是什么。

这一轮拆分后，穆萨各销售业务集团公司都将争取分立运作。当穆萨无须是一个共进退的大集团公司，它也无须须要南台。

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